5-10% nhân viên có năng lực mạnh mẽ, động lực trách nhiệm cao và tinh thần tiến thủ có thể lôi kéo cả tổ chức tiến lên. Nhưng làm sao để bồi dưỡng, tạo điều kiện cho đúng người, đúng lúc thì không phải lãnh đạo nào cũng thực hiện tốt.
Mỗi tổ chức trung bình chỉ có khoảng 5% nhân viên tiềm năng (nhóm nhân sự lõi có khả năng phát triển thành quản lý, chuyên gia). Và lãnh đạo các công ty thường chọn những người có năng lực nhất, có động lực nhất để đưa vào nhóm nhân sự lõi này, từng bước giúp họ đạt được các vị trí có trách nhiệm và quyền lực trong tổ chức. Nhưng vì sao có những ‘hạt giống’ được tạo điều kiện rõ ràng vẫn không thể bật lên như mong muốn, thậm chí không những không đạt được vai trò quản lý mà còn ‘thui chột’ thế mạnh chuyên môn?
Một người không trở thành lãnh đạo chỉ bởi vì họ được bổ nhiệm
Quá trình lựa chọn con người của các công ty có thể chưa phù hợp để tìm ra những nhân sự lõi. Hãy thử nhìn lại những tiêu chí mà các lãnh đạo thường đánh giá cao ở nhân viên tiềm năng:
1. Chuyên môn cao
Chúng ta thường lựa chọn những người có chuyên môn cao, kinh nghiệm tốt để thăng chức. Đó có thể là lập trình viên, kế toán, kỹ sư… giỏi nhất trong nhóm. Rõ ràng, kiến thức và chuyên môn sâu giúp một người có nhiều đóng góp và trở nên nổi bật hơn, được đánh giá cao hơn trong tập thể. Một quản lý có chuyên môn tốt rõ ràng là một yêu cầu cần thiết trong nhiều ngành nghề.
Tuy nhiên, nếu nhân sự của bạn được cất nhắc khi chỉ có kỹ thuật tốt thôi thì chưa đủ, bạn cần tạo môi trường và
điều kiện cho họ phát triển kỹ năng quản lý, lãnh đạo. Mặt khác, bạn cũng cần tìm hiểu nhu cầu thực sự của họ. Đã có rất nhiều chuyên gia giỏi mất khả năng phát triển kỹ năng vì phải đầu tư quá nhiều công sức cho công việc họ không thích - là làm quản lý. Vậy nếu nhân viên của bạn chỉ muốn đi sâu về chuyên môn, nghiên cứu… và không tìm ra hứng thú sau 1 vài nhiệm vụ quản lý, hãy để cho họ được
toại nguyện trong lựa chọn vai trò.
2. Khả năng theo đuổi mục tiêu
Sự chủ động và quyết tâm đạt kết quả tới cùng chắc chắn là một thế mạnh. Những người này có khả năng bám đuổi người khác gắt gao để đạt được kế hoạch mà họ đã đề ra. Vì thế, dù các đồng nghiệp xung quanh có thể khó chịu, những dự án mà họ chịu trách nhiệm rất hiếm khi bị trễ deadline hoặc bỏ dở giữa chừng. Cũng không có gì đáng ngạc nhiên nếu thúc đẩy cho ra kết quả là một kỹ năng được các lãnh đạo đánh giá cao, coi đó như một tiêu chí của nhân sự năng động và làm việc hiệu quả.
Tuy nhiên, đôi khi các lãnh đạo cũng phải nhìn ra những người có tố chất này có đi kèm các tố chất khác như: khả năng nhìn nhận, đánh giá tình hình một cách khách quan, khả năng thấu hiểu và hợp tác với đồng nghiệp, khả năng
linh hoạt trong tái cấu trúc kế hoạch và điều chỉnh mục tiêu khi cần thiết. Bởi một người chỉ nhất định theo đuổi mục tiêu ban đầu và sẵn sàng “san bằng tất cả” để biến nó thành hiện thực, có thể là một người cực đoan, duy ý chí và khó có khả năng nhìn ra toàn cảnh. Đôi khi một dự án được chuyển hướng, hoặc tạm dừng còn tiết kiệm và tối ưu cho tổ chức. Một dự án sai hoặc không còn phù hợp với hoàn cảnh nhưng vẫn được thực hiện đến cùng bất chấp sự can ngăn của những người có chuyên môn liên quan, sẽ có thể trở thành
gánh nặng, thậm chí gây suy sụp cho tổ chức.
3. Tận tâm với cam kết
Sẽ có những nhân viên đề cao uy tín cá nhân, và coi những điều họ đề ra là danh dự nghề nghiệp. Nếu họ đã hứa với lãnh đạo điều gì, thì họ sẽ hết lòng để biến lời hứa thành hiện thực. Qua mỗi lần như vậy, họ đạt được niềm tin của lãnh đạo và tổ chức, cho thấy khả năng hoàn thành nhiệm vụ và tính trách nhiệm cao của họ. Rõ ràng đó là đức tính rất tốt của một người biết giữ chữ tín.
Nhưng điều này có thể trở thành bất lợi khi họ được thăng chức và phải chịu trách nhiệm cho nhiều dự án, nhiệm vụ cùng lúc. Trước quá nhiều nhiệm vụ mà họ cam kết hoàn thành, họ sẽ trở nên choáng ngợp và chịu áp lực mạnh.
Tính trách nhiệm cao, ưa hoàn hảo kèm kỹ năng lãnh đạo chưa hoàn thiện khiến họ có xu hướng không tin tưởng vào các báo cáo, đánh giá của cấp dưới và tự mình kiểm tra hết để đảm bảo tính xác thực. Điều này khiến họ chìm đắm trong các nhiệm vụ vi mô không hồi kết.
Nhân sự được yêu thích không có nghĩa là nhân sự tiềm năng4. Phù hợp với văn hóa tổ chức
Đây có thể là một điều mà đôi khi chính lãnh đạo lựa chọn họ cũng không nhận ra. Ví dụ, một tổ chức mà lãnh đạo và số đông có chung một đặc điểm: tín ngưỡng, đồng hương, thói quen giải trí… sẽ đánh giá cao những nhân sự có đặc trưng nổi trội đó. Giả sử nhân viên đó chăm đi lễ chùa, đi nhà thờ cùng lãnh đạo, nhân viên đó cùng nói giọng địa phương, thậm chí có mối quan hệ họ hàng, hoặc sôi nổi trong những hoạt động team building, đi ăn nhậu, hát karaoke… của công ty - liệu đó có phải là điểm khiến họ trở thành người nổi bật và đáng tin hơn so với một người có cùng năng lực trong công việc (thậm chí hơn)? Hoặc đôi khi là một doanh nghiệp xã hội có thói quen lựa chọn cất nhắc những người chăm chỉ tham gia các hoạt động tình nguyện.
Nếu những đặc điểm trên khiến công ty lựa chọn họ cho các vị trí quan trọng, bất chấp việc họ thiếu các kỹ năng quan trọng khác, thậm chí ngay cả khi họ không làm việc hiệu quả trong các phần công việc chính, thì đó là một sai lầm của tổ chức. Chính sự thiên vị khiến lãnh đạo lựa chọn họ, và bỏ qua
các yếu tố tiên quyết làm nên một nhà quản lý tốt.
Bên cạnh đó, các nhân sự bị đánh giá nhầm cũng là những người thiếu 2 kỹ năng quan trọng: tầm nhìn chiến lược và khả năng thúc đẩy người khác.
Tổ chức của bạn có đang mắc các sai lầm trên không? Nếu có, thì dù cho doanh nghiệp của bạn có cả một chương trình đào tạo nhân sự lõi với quy trình chi tiết, thì vẫn có khả năng bạn bỏ lỡ những nhân sự thực sự xứng đáng được thăng chức, và đầu tư tiền bạc, thời gian vào những người không phù hợp. Điều quan trọng hơn, sự lựa chọn sai của bạn thu hẹp cơ hội phát triển sự nghiệp của những nhà lãnh đạo tiềm năng thực sự, khiến họ
nản chí và không còn nhu cầu gắn bó với công ty. Những nhà quản lý không phù hợp do bạn lựa chọn cũng thường đưa ra những quyết định sai lầm về chiến lược kinh doanh cũng như quản lý con người. Hoặc những người đáng ra có thể trở thành chuyên gia cao cấp, nhà
cố vấn hữu dụng, lại phải đặt vào vị trí quản lý mà họ không phù hợp.
Không loại trừ có nhiều nhân viên tiềm năng có thể dần phát triển các kỹ năng lãnh đạo cần thiết, nhưng điều đó có trở thành hiện thực hay không phụ thuộc vào khả năng đánh giá con người một cách toàn diện của các lãnh đạo. Điều đó cũng có nghĩa rằng
một chương trình bổ nhiệm khách quan, toàn diện sẽ hạn chế nguy cơ bổ nhiệm nhầm người.
Ảnh: Pexels
