Job Alerts
Viewed: 13,813
Đánh giá nhân viên là một trong những hoạt động quan trọng và tất yếu của tổ chức. Nó không chỉ mang lại cho bạn, lãnh đạo tổ chức, ý kiến về việc nhân viên đang làm việc như thế nào, mà nó còn là những lý do cần thiết để sa thải, đưa ra kỷ luật, khen thưởng hoặc thăng tiến cho nhân viên.
Để có được lợi ích từ việc đánh giá, bạn cần tiến hành một số bước sau để đảm bảo rằng bạn kiểm tra đúng người, đúng vấn đề và với thái độ đúng đắn.
Bước đầu tiên là xác định tại sao bạn muốn đánh giá nhân viên. Các lý do có thể là bạn muốn xác định cơ sở để trả lương, để xem liệu nhân viên được đào tạo tốt, có cần phải sa thải nhân viên đó hoặc đánh giá chỉ như là việc nghiên cứu nhân sự. Biết được lý do đánh giá rất quan trọng vì mỗi mục đích đánh giá có các tiêu chí và công cụ khác nhau.
Chẳng hạn, nếu việc đánh giá nhằm để tăng lương cho nhân viên, các yếu tố như hiệu quả, sản lượng, sự thoả mãn của khách hàng...cần được xem xét để quyết định. Trong trường hợp này, các phẩm chất và hành vi khách quan cần được xem xét, còn các yếu tố chủ quan như tính cách của nhân viên thì nên bỏ qua vì chúng không thể phản ánh chính xác mức độ ảnh hưởng đến công việc được.
Nếu nhân viên đang ở trong giai đoạn thử việc hoặc đào tạo, việc đánh giá sẽ giúp lãnh đạo tổ chức xác định liệu nhân viên có thích nghi với công việc nhanh chóng và hiệu quả hay không, và có nên tiếp tục thuê nhân viên đó nữa hay không.
Nếu việc đánh giá được thiết kế không hoàn chỉnh, hoặc nó không đo lường các nhân tố dự báo biểu hiện trong tương lai, thì người đánh giá sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng không tốt. Kết quả của sai lầm này là một nhân viên có tiềm năng lớn có thể bị sa thải, còn một nhân viên dưới mức trung bình có thể được giữ lại.
Nghiên cứu nhân sự là lý do khác khiến các tổ chức tiến hành đánh giá nhân viên của họ. Ví dụ, nếu muốn đánh giá mức độ thoả mãn công việc, người đánh giá có thể gửi một bảng câu hỏi gồm những câu liên quan đến vấn đề đó. Chẳng hạn như người giám sát có lắng nghe nhân viên không, nhân viên có thấy người giám sát đưa ra các quyết định công bằng không, nhân viên thấy sự có mặt của mình trong tổ chức có được đánh giá cao hay không...
Nếu sử dụng công cụ đánh giá sai thì các thông tin thu được từ việc đánh giá cũng vô ích. Ví dụ, nếu cũng đánh giá mức độ thoả mãn với công việc, thay vì đó, bảng câu hỏi gồm những câu hỏi gắn liền với những cảm giác của họ về những thay đổi trong kế hoạch hoạt động, thì thông tin thu được sẽ sai.
Việc thay đổi kế hoạch hoạt động có thể sẽ ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn công việc trong tương lai, nhưng nó không phản ánh mức độ thoả mãn hiện tại và do đó, nó không phải là tâm điểm cho lần đánh giá này.
Sau khi các lý do cho việc đánh giá nhân viên đã được xác định, bạn có thể chuyển sang bước tiếp theo, quyết định những ai sẽ cần phải đánh giá.
Trong bước này, bạn cần xác định ai nên tiến hành việc đánh giá. Quyết định có thể dựa trên những loại thông tin mà bạn đang tìm kiếm và nó có thể liên quan đến vài người khác nhau. Ví dụ, nếu bạn đánh giá một nhân viên để xác định xem có nên thăng tiến cho anh ta hay không, bạn sẽ muốn người giám sát đánh giá tổng quan về biểu hiện của anh ta.
Tuy nhiên, bạn cũng có thể muốn có thêm ý kiến của khách hàng về biểu hiện của nhân viên này, cũng như ý kiến của các đồng nghiệp của anh ta nữa. Sẽ là một ý kiến hay nếu để cho nhân viên đó tự đánh giá bản thân mình nữa.
Sau khi bạn biết cả lý do tại sao bạn đánh giá nhân viên và bạn sẽ đánh giá ai, bạn sẽ thiết kế một công cụ mà tính toán các mục mà bạn muốn đánh giá. Có ba điểm trọng tâm mà một công cụ đánh giá cần có: tập trung vào đặc điểm, tập trung vào hành vi, và tập trung vào kết quả.
Hệ thống đánh giá tập trung vào đặc điểm: Ở đây, các đặc tính như tính độc lập, hữu ích, đúng giờ... được xem xét. Hệ thống đánh giá đặc biệt này thường được sử dụng trong các đánh giá dịch vụ khách hàng, tuy nhiên, nó có nhiều hạn chế. Đầu tiên, nó có thể mang thành kiến cá nhân. Thứ hai, mức độ đáng tin cậy và chính xác của kiểu đánh giá này tương đối thấp. Vì những hạn chế này nên hệ thống đánh giá này thường được sử dụng như một phần phụ trợ cho một công cụ đánh giá đáng tin cậy hơn.
Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi: Loại đánh giá này sẽ đánh giá nhân viên thực sự làm gì. Các công cụ đánh giá phổ biến của loại đánh giá này bao gồm mức độ tỷ lệ đồ thị, mức độ tỷ lệ hành vi, mức độ tỷ lệ lựa chọn bắt buộc và mức độ các tiêu chuẩn hỗn hợp. Mức độ tỷ lệ đồ thị đặt một số hành vi của nhân viên lên một thước tỷ lệ và đánh giá xem biểu hiện của nhân viên trượt về phía biểu hiện xuất sắc hay biểu hiện tồi.
Nếu nhân viên biểu hiện một thái độ không thích hợp hoặc theo cách không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của tổ chức, thì điểm hành vi của họ sẽ trượt xuống cuối thước. Nếu họ biểu hiện như một nhân viên trung bình thì điểm của họ sẽ ở giữa thước, còn nếu họ biểu hiện trên mức trung bình thì điểm của họ có xu hướng tiến về phía đầu thước. Loại hệ thống đánh giá này sẽ cho phép bạn nhìn thấy rõ nhân viên xuất sắc ở mảng nào và mảng nào cần phải tiếp tục cải thiện.
Trong thước đo tỷ lệ hành vi, các hành vi lựa chọn sẽ được liệt kê ra và người đánh giá sẽ xác định xem liệu biểu hiện của nhân viên là thoả đáng. Kết quả sẽ ở dạng: Đạt/ Không đạt.
Trong thước đo tỷ lệ lựa chọn bắt buộc, các hành vi được liệt kê sang bên trái và có 4-5 mức độ sẽ được chọn sang bên phải.
Những tỷ lệ này thường theo mức độ biểu hiện ví như: làm việc tồi, trung bình, trên trung bình và xuất sắc. Nó được gọi là lựa chọn bắt buộc bởi vì người đánh giá chỉ có thể lựa chọn từ những sự lựa chọn cho trước và họ không được giải thích riêng hoặc chọn tỷ lệ trung lập.
Cuối cùng là thước tỷ lệ tiêu chuẩn hỗn hợp. Trong loại đánh giá này có một mức độ lựa chọn bắt buộc cho người đánh giá ghi chép và bình luận vì sao họ đưa ra lựa chọn đó.
Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả: Trong hệ thống đánh giá biểu hiện dựa trên kết quả, trọng tâm dựa trên các bằng chứng có thể định lượng được về việc làm của nhân viên. Đây có lẽ là công cụ hay được sử dụng nhất khi lãnh đạo tổ chức muốn biết nhân viên đóng góp bao nhiêu cho tổ chức. Để thiết kế một công cụ đánh giá cho hệ thống đánh giá này, câu hỏi hoặc kỹ năng đánh giá dựa trên:
- Số lượng công việc được hoàn thành
- Chất lượng công việc được hoàn thành
- Sự có mặt của nhân viên
- Sự an toàn của nhân viên
Để có được thông tin này, bạn có thể cần xem những báo cáo sản lượng trước đây, xem lại báo cáo về độ an toàn, đào tạo và đánh giá. Bạn cũng có thể cần phỏng vấn người giám sát của nhân viên, đồng nghiệp của nhân viên, các cộng sự, khách hàng...
Nhân viên nên được biết chính xác bạn tìm kiếm những gì. Ví dụ, những thành tích nào bạn mong đợi một nhân viên mới đạt được hoặc những kỹ năng nào bạn muốn tất cả những người quản lý dưới quyền của mình có. Bằng việc thông báo cho họ những điều này, bạn có quyền hy vọng lần đánh giá tiếp theo nhân viên sẽ đạt được kết quả như bạn mong đợi.
Khi nhân viên đã nhận thức được hệ thống đánh giá của bạn, bước tiếp theo là tiến hành đánh giá thực tế. Quá trình này không nên thực hiện sáu tháng hay một năm một lần mà nên được xem là quá trình liên tục.
Các tài liệu, báo cáo, hồ sơ về biểu hiện của nhân viên sẽ hỗ trợ cho các quyết định của bạn sau này. Đó là các tài liệu về những biểu hiện và minh chứng về sự tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên. Việc ghi chép nên được thực hiện ngay khi có sự kiện hay biến cố để tránh nhân viên "chối bay chối biến" và tránh những sai sót.
Việc ghi chép cũng sẽ giúp nhân viên biết được hành vi nào được xem xét để tăng lương, để thăng tiến hoặc hành vi nào có thể bị sa thải. Những tài liệu cũng là bằng chứng để bảo vệ tổ chức khỏi những vụ kiện tụng hoặc phàn nàn của nhân viên sau khi bị sa thải.
Bước này bao gồm: chuẩn bị cho việc thông báo các đánh giá; đề nghị nhân viên tự đánh giá; thông báo kết quả đánh giá; thảo luận về kết quả.
Việc đầu tiên bạn cần xem xét khi chuẩn bị thông báo kết quả là xem sẽ mất bao nhiêu thời gian. Bạn cần cho nhân viên cũng như chính mình khoảng một giờ trước cuộc gặp đánh giá để chuẩn bị, và khoảng một giờ để gặp thực sự. Khi đưa ra kết quả cho nhân viên bạn nên tổ chức cuộc gặp ở trong phòng của mình hoặc phòng họp chung để tránh làm nhân viên sợ và ở vào thế phòng thủ.
Bạn sẽ đưa cho nhân viên một bản tự đánh giá trước cuộc gặp. Bạn cũng cần xem xét kỹ lưỡng kết quả đánh giá và ghi những ấn tượng của bạn về đánh giá tổng thể cũng như từng lĩnh vực cụ thể. Hãy nhớ là luôn bắt đầu bằng các ưu điểm và sau đó mới thảo luận về những điều còn hạn chế. Tìm những dẫn chứng cụ thể về những việc tốt và chưa tốt. Với những ghi chép này trong tay, bạn sẽ bắt đầu cho cuộc gặp.
Mở đầu cuộc gặp bạn sẽ bắt đầu bằng việc nói xem cuộc đánh giá đã được tiến hành như thế nào, sử dụng những công cụ nào, và ai tiến hành đánh giá. Sau đó, xem xét kết quả tự đánh giá của nhân viên. Bạn sẽ trình bày những phát hiện của bạn, sau đó khuyến khích một cuộc thảo luận xung quanh những phát hiện của bạn. Cho phép nhân viên giải thích hoặc làm rõ các vấn đề, hoặc để xác định vấn đề mà bạn chưa nhận ra.
Cuối cùng, lưu những kết quả này vào hồ sơ của nhân viên sau khi nhân viên đã ký xác nhận. Chữ ký phải đặt dưới câu đảm bảo rằng nhân viên đã nhận một bản, họ đã đọc và hiểu rằng họ cần cải thiện những gì để làm căn cứ cho lần đánh giá tiếp theo.
Source: Theo Lãnh Đạo
Salary : 15 Mil - 30 Mil VND
Ho Chi Minh
Salary : 25 Mil - 40 Mil VND
North Central Coast | Long An | Binh Phuoc
Salary : 20 Mil - 35 Mil VND
Ho Chi Minh | North Central Coast | Southeast
Hot Job Recruiting
Salary : 12 Mil - 18 Mil VND
Ho Chi Minh
