Viewed: 14,038
Hiện nay, nhiều ông chủ của các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bị rơi vào tình trạng quá tải trong công việc. Theo dòng xoáy của sự phát triển thì vấn đề này càng trở nên trầm trọng hơn. Làm cách nào để thoát ra khỏi áp lực này? Bài viết của Tổng giám đốc Công ty liên doanh công nghiệp Masan Nguyễn Tân Kỷ sẽ chia sẻ phần nào kinh nghiệm.
.jpg)
Một doanh nghiệp cũng như một đứa trẻ, không phải sinh ra đã thành người lớn ngay được. Số đông các doanh nghiệp bắt đầu với một quy mô rất khiêm tốn. Khi đó trong công ty chỉ có một giám đốc và vài ba nhân viên. Theo thời gian, những ông chủ ở đây cũng lớn lên cùng với quy mô hoạt động của doanh nghiệp, nhân viên bắt đầu đông hơn, những thành viên ban đầu đã dần dần giữ những vị trí quan trọng hơn.
Tuy nhiên, lúc này một mình chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý hầu như vẫn ôm hết mọi hoạt động của công ty. Cho đến một ngày, anh cảm thấy quá mệt mỏi và bắt đầu học cách ủy quyền giao bớt việc cho nhân viên. Thế nhưng sự việc đâu đơn giản như sách viết. Các nhân viên nhận ủy quyền chưa được chuẩn bị đầy đủ để có thể đảm trách công việc mà sếp giao phó, vì thế sự cố xảy ra nhiều hơn: hàng giao không đúng hạn, vụng về trong giao dịch, khách hàng than phiền...
Vậy là chính sếp phải nhảy vào xử lý, và việc sửa sai thì bao giờ cũng vất vả hơn làm mới. Bịt được chỗ này thì hở chỗ kia. và rồi nếu không dừng lại được thì mọi việc sẽ rơi vào trạng thái mất kiểm soát. đó là trạng thái đáng sợ trong quản lý điều hành.
Vậy đâu là giải pháp tối ưu cho vấn đề này ? Câu trả lời gần như là duy nhất: phải có được đội ngũ cộng sự đủ mạnh để cùng chia sẻ gánh nặng công việc cho nhà quản lý.
Có những chủ doanh nghiệp sau nhiều đêm dài trăn trở, ngậm ngùi nhận ra mình thiếu những cộng sự, những đồng nghiệp để có thể san sẻ bớt công việc. Sự vụ hàng ngày làm cho họ quên đi trách nhiệm đào tạo cho đội ngũ cộng sự. Trong tình thế này liệu có thể áp dụng một giải pháp đơn giản là thu hút nguồn lực mạnh từ bên ngoài?
Vâng, nếu biết áp dụng và gắn kết được các nhân tài này thì công việc sẽ nhẹ nhàng hơn nhiều. Nhưng điều này không dễ và không rẻ chút nào. Có thể nói nó cũng tương tự như việc mua cầu thủ của các đội bóng đá.
Các cầu thủ giỏi khi quyết định đầu quân cho một đội bóng không phải chỉ vì thu nhập mà còn vì danh tiếng câu lạc bộ và cơ hội phát triển… Đó là chưa kể nhiều khi doanh nghiệp có tiền để chiêu mộ đi chăng nữa, người mới về lắm khi khó gắn kết được với những thành viên cũ.
Lý do, có khi vì trình độ và nhận thức quá chênh lệch. Trong doanh nghiệp cũng như trong bóng đá, vai trò cá nhân vô cùng quan trọng, nhưng không thể tách rời tập thể và toàn bộ hệ thống được.
Vậy thì làm thế nào để tận dụng được trí tuệ tập thể, hay làm chủ tập thể với ý nghĩa mới tích cực chứ không phải kiểu làm chủ tập thể mà ai cũng làm chủ và cuối cùng là không có ai chịu trách nhiệm? Một ưu điểm của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý ở những công ty nhỏ vừa phát triển lên là biết và có khả năng tự làm nhiều việc từ hành chính, nhân sự, kế toán, kế hoạch, bán hàng, tiếp thị đến thiết kế, chế tạo… đơn giản vì lúc mới thành lập hầu như họ phải tự tay làm hết tất cả. Nhưng ưu điểm này không khéo lại là một trở ngại trong quá trình chia việc cho các đồng sự của mình. Khi mới nhận việc chắc chắn nhân viên sẽ có sai sót, nhiều nhà quản lý thấy quá mất công cho việc giải thích, chỉnh sửa, nên lại ôm lấy xử lý luôn.
Hậu quả là lần sau, khi có sự cố, các nhân viên lười suy nghĩ sẽ lại tìm cách chuyển giao vấn đề cho sếp, và thế là đâu lại hoàn đó.
Trong thời gian đầu quá trình đào tạo, kèm cặp, nhà quản lý sẽ phải mất công hơn gấp hai lần so với khi bản thân tự làm. Đó là chưa nói đôi khi hiệu quả lại không cao như khi đích thân làm. Điều này dễ làm nhà quản lý nản chí và bỏ dở. Chưa hết, còn một rủi ro nữa là nếu chẳng may chọn người không có đủ năng lực như mình mong đợi hoặc người không trung thành thì bao nhiêu công lao bỏ ra thành “đổ sông đổ biển”.
Lúc này cần phải suy nghĩ rằng trong mười người được chọn đào tạo, trụ được một nửa số đó đã được coi là thành công. Đừng tiếc công sức vì số kia không thành. Hãy suy nghĩ một cách tích cực, nếu không tiến hành đào tạo thì cũng chẳng có được một ai cả.
Lợi ích của việc tạo được một đội ngũ cộng sự cùng nghĩ, cùng làm là rất lớn. Khi đó đích thực chúng ta đã tạo được một trí tuệ tập thể và một phong cách làm việc nhóm hiệu quả. Sự cộng hưởng ý tưởng khi mọi người cùng suy nghĩ mang lại giá trị lớn hơn nhiều với việc chỉ đơn thuần chia sẻ gánh nặng công việc cho nhà quản lý.
Cùng làm không chưa đủ mà còn cần phải cùng suy nghĩ. Doanh nghiệp phát triển quy mô càng lớn thì trí tuệ, đầu óc của một, hai người là hoàn toàn không đủ. Phải biết khuyến khích và cổ vũ nhân viên nói lên suy nghĩ của mình.
Vậy khi nào chúng ta cần đào tạo, xây dựng một bộ máy cùng nghĩ, cùng làm? Kinh nghiệm cho thấy nên bắt đầu sớm nhất khi có thể. Hãy tạo dựng xung quanh bạn những đồng sự cùng nghĩ, cùng làm ngay từ đầu.
Khi đó mới hy vọng rằng sẽ có ngày họ có thể chia sẻ, gánh vác được những việc mà ngay cả lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp nhiều khi không thể tự giải nổi một mình. Có một đội ngũ đồng nghiệp như vậy, thì mới có thể thực hiện mơ ước đưa doanh nghiệp của mình trở thành chuyên nghiệp đủ sức cạnh tranh trong lĩnh vực đang hoạt động và hướng về tương lai.
Và cuối cùng, đừng quên một điều: không phải cứ có nhiều tiền, công ty có quy mô hoạt động lớn là sẽ có được một bộ máy tốt. Cái đó mới chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ chính là ở bản thân các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý thực sự muốn điều đó như thế nào.
Theo Thời báo kinh tế Sài gòn
Hot Job Recruiting
