Lượt xem: 12,780
"Tôi muốn tạo ra sự đổi mới trong tổ chức của mình, nhưng phải tiến hành thế nào và điều hành nó ra sao?" - Đây là câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo các tổ chức và doanh nghiệp thường xuyên đặt ra. Tuy nhiên, đổi rmới không có nghĩa là làm mới lại mọi điều. Và có những nguyên tắc quan trọng nhất của đổi mới mà nhiều nhà lãnh đạo thường bỏ quên, từ đó dẫn tới thất bại.
Đổi mới, ở cấp độ đơn giản nhất đó là sự thay đổi, trang trí lại văn phòng chẳng hạn. Ở cấp độ lớn hơn, đó có thể là một chiến dịch tổng hợp hay thu hoạch.
Những nhà lãnh đạo hàng đầu thường nhìn nhận đổi mới như là điều cần thiết, tạo ưu thế và sức mạnh mới trong việc cạnh tranh với các đối tác. Tuy nhiên, đối với các nhân viên, không phải lúc nào họ cũng sẵn sàng chấp nhận sự đổi mới và sự đổi mới không phải lúc nào cũng phù hợp với các nhân viên. Tại sao vậy?
Câu trả lời chính là ở chỗ: không phải nhân viên của bạn bực mình vì bản thân sự đổi mới mà họ bực mình vì họ luôn là người được thông báo cuối cùng về điều đó. Bạn đã không giành được sự ủng hộ của mọi người. Ngay cả khi họ có ủng hộ sự đổi mới, thì chính bạn cũng không để ý đến lá phiếu của họ vì cho rằng quyết định cuối cùng nằm trong tay bạn mới là quan trọng nhất. Thậm chí, trong một vài trường hợp, có cả sự cấm đoán đối với họ... Cứ như thế, niềm tin dần biến mất.
Hãy tưởng tượng rằng, công ty bạn đang tiến hành một cuộc họp bàn để tiến hành kế hoạch chiến lược đưa ra một sản phẩm mới hay hủy bỏ sản phẩm đã sản xuất của công ty. Điều này đồng nghĩa với việc một số nhân viên có năng lực trong công ty sẽ bị vô dụng hóa, trở nên lạc hậu bởi sản phẩm và mặt hàng mới sẽ cần đến một đội ngũ nhân viên có tay nghề mới cao hơn.
Những người trong ban giám đốc quyết định chọn phương án "giữ yên lặng" tới tận khi họ đã sẵn sàng để tiến hành công việc. Sau giờ làm việc, họ tụ tập trong phòng kín để họp bàn kế hoạch. Tuy nhiên, khi có một người ở bên cạnh mình, thật khó để giữ bí mật. Giám đốc công ty quyết định nói cho một người ngoài nhóm của mình.
Nhân viên vệ sinh cũng lờ mờ hồ nghi một chuyện gì đó đang diễn ra. Sau giờ làm việc, họ thấy vị sếp giam mình hàng đêm trong phòng suốt ba tuần liền. Anh ta bắt đầu to nhỏ với những đồng nghiệp của mình. Mối nghi ngờ xuất hiện và những lời đồn đại bắt đầu lan truyền.
"Tôi nghe thấy hình như công ty sắp đóng cửa thì phải"
"Tôi được biết là hình như công ty sắp có đợt sa thải nhân viên lớn đấy" hay
"Hình như công ty đang gặp rắc rối thì phải".....
Mọi người không ai chắc chắn điều gì sẽ đến nhưng tất thảy đều đinh ninh đó là cái gì đó hết sức to tát. Và thế là nỗi hoang mang sự lo lắng, nghi ngờ bắt đầu hình thành.
Một lỗ rò rỉ nhỏ cũng có thể phá hỏng một con tàu. Tất cả những mối hồ nghi này cũng có thể dẫn đến sự rạn nứt trong công ty. Do đó, những nỗ lực đổi mới cần sự khéo léo tế nhị. Không thể thực hiện điều này một cách gọn nhẹ mà phải quán triệt từ trên xuống dưới trong tổ chức. Nhiều nhà điều hành có kinh nghiệm đã đúc kết rằng, với bất cứ một sáng kiến đổi mới nào, chìa khóa cho thành công nằm ở ba điểm sau:
Nội dung truyền đạt phải rõ ràng, phù hợp và phải được nhắc đi nhắc lại nhiều lần cho tới khi chính bạn nghe thấy những người khác nói rằng: "Đồng ý, đồng ý... chúng tôi đã nghe thấy rồi ... Chúng ta sẽ thực hiện nó...."
Việc truyền đạt sự đổi mới cần có thời gian để mọi người lắng nghe nó. Họ cần suy ngẫm và bàn bạc với người khác để làm sáng tỏ xem: "Cái đó là cái gì". Lần đầu tiên các nhân viên của bạn được nghe về kế hoạch đổi mới, họ sẽ thấy dè dặt, nghi ngờ và lo lắng. Vì vậy, đừng trông đợi ở họ ngay ở lần đầu tiên.
Tất cả những kế hoạch dự định của bạn, đừng cất nó ở trong cuốn sổ ghi chép. Hãy dùng lời nói, hãy nói chuyện với nhân viên, với người quản lý, với các thành viên trong nhóm của bạn và nhớ nhắc họ nhiều lần về điều đó.
Trong quá trình đổi mới, việc lôi kéo tất cả mọi người cùng tham gia là rất cần thiết. Bạn muốn mọi người trong công ty ủng hộ kế hoạch của bạn và cảm thấy họ như thể một phần ở trong đó. Hãy trao quyền cho nhân viên của họ bằng cách mời họ cộng tác.
Muốn vậy ,bạn hãy tổ chức các cuộc họp lớn, và phải gấp đôi số lần lên nếu đó là các cuộc họp nhỏ lẻ. Bước khởi đầu này có thể cung cấp cho mọi người diễn đàn để thể hiện ý kiến, làm sáng tỏ vấn đề. Đây là một dạng của sáng kiến có tinh thần xây dựng cao, trong đó, cho phép dành 10 phút đầu của cuộc họp để làm sáng tỏ sự việc.
Tất nhiên, một điều không thể thiếu là phải đưa ra những câu hỏi liên quan và trên hết là phải lắng nghe, tiếp thu ý kiến của mọi người.
Sự dao động sẽ diễn ra trong quá trình chuyển đổi, do đó, một chương trình đào tạo cho toàn bộ tổ chức trong thời kì này không phải là điều lãng phí. Đây cũng chính là yêu cầu cấp thiết cần đặt ra.
Việc quản lý nhân sự trong quá trình đổi mới mới chỉ là một chuyện. Quan trọng hơn, việc điều khiển tâm lý của họ lại là một chuyện không hề đơn giản.
Điều đó cần sự lắng nghe, thông cảm và cả vấn đề thời gian. Việc đào tạo trong tổ chức có thể giúp tạo ra các nhóm làm việc và bồi dưỡng lòng tin, sự ủng hộ của mọi người.
Phil Harkins - tác giả cuốn "Những cuộc trò chuyện của các nhà lãnh đạo có tác động lớn như thế nào" cho hay: "Tiến hành đổi mới trong một tổ chức giống như một sự an toàn tự do - một kì hạn dành cho người chơi để anh ta có thể di chuyển quanh sân một cách an toàn như trận đấu quy định. Nói cách khác, việc đào tạo có thể tiến hành vào thời điểm và ở nơi có nhu cầu, để tạo điều kiện cho sự đổi mới diễn ra".
Theo Lãnh đạo
Lương: Trên 50 Tr VND
Hồ Chí Minh | Bình Dương | Đồng Nai
Lương: 15 Tr - 30 Tr VND
Hà Nội | Hồ Chí Minh | Đà Nẵng
Vị trí HOT đang tuyển
