Khi sự nghi ngờ lan ra như rễ cây trong tổ chức

Không có công trình nào xây dựng trên sự ngờ vực mà đứng vững được cả. Để sếp tin tưởng, nhân viên có thể sẽ buộc phải làm việc kiệt sức, dẫn đến hiệu suất kém dần, gian lận, thậm chí ''chơi xấu'' lẫn nhau để giữ được chỗ đứng.

Quản lý vi mô là điều khiến nhân viên nhận ra bạn không tin tưởng họ

Bạn đã từng nghe về những vị sếp dùng cách ly gián để các bộ phận nghi ngờ, đố kỵ lẫn nhau như một đòn bẩy để các bên cùng cạnh tranh về doanh số? Thật đáng tiếc nếu bạn hoặc cấp lãnh đạo khác trong công ty đang có cách hành xử như vậy để tăng tính “phấn đấu” cho nhân viên. Khi cuộc cạnh tranh dần trở thành cuộc chiến mà các bên chĩa súng vào nhau, tất cả những gì còn lại chỉ còn là đống đổ nát. 

Một công ty sa lầy trong ngờ vực, kèn cựa và phe phái sẽ giết chết tinh thần cống hiến và kìm hãm sự đổi mới. Khi mọi người đều tin rằng những người khác, bộ phận khác đang cư xử ích kỷ, tham lam và không trung thực thì họ sẽ mất động lực để làm việc hết mình (“cho người khác hưởng”). Các trò gian lận, “đâm sau lưng chiến sĩ” cũng trở nên phổ biến thay vì hỗ trợ nhau trở nên tiến bộ cho mục tiêu chung. 

Hãy kiểm tra ngay sức khỏe văn hóa doanh nghiệp của công ty bạn để “giải giáp” kịp thời những cuộc đấu đá.

Vì sao sự nghi ngờ độc hại?

Khi chúng ta nghi ngờ người khác, chúng ta sẽ xem nhẹ những hành động tử tế, soi mói và làm trầm trọng hóa những hành động chưa được tích cực như mong muốn. Nhìn đời qua lăng kính nghi ngờ gây ra sự độc hại ở mọi cấp độ. Từ góc độ cá nhân, cách nhìn đời tiêu cực khiến con người luôn chìm trong căng thẳng, cay đắng, thù ghét và có nguy cơ mắc bệnh tim và trầm cảm cao hơn người trung dung. Chưa kể, họ cũng thường có thu nhập thấp hơn. Ở góc độ tổ chức, nó khiến tất cả các sứ mệnh, mục tiêu trở nên mơ hồ và công ty cũng ngừng phát triển.

Chính sách làm nên sự hoài nghi

Đôi khi sự nghi kỵ đến từ chính quy định và văn hóa công ty. Ngoài quan điểm sai lầm rằng có cạnh tranh mới có tiến bộ, thì còn do tâm lý thành tích hoặc thói quen quản lý vi mô. 

Tâm lý thành tích: chỉ xét đến tổng thành tích cuối năm và đánh giá, thưởng cho những người có thành tích cao nhất và trừng phạt những người có thành tích thấp nhất, không xét đến những thành tích hoặc đóng góp nổi bật trong năm. Điều đó có thể dẫn đến cuộc chiến vươn lên bằng mọi giá - “nâng mình lên bằng cách đạp người khác xuống” - của các nhân viên. Cuối cùng thì thành tích cao nhất không còn là thành tích thật. 

Hoặc đơn giản như tâm lý chỉ coi trọng ngôi sao sáng nhất trong tập thể, gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh. Mọi người sẽ không còn muốn đóng góp ý kiến ​​tập thể và sẽ tìm cách che giấu kiến ​​thức với đồng nghiệp xung quanh, giết chết sự đổi mới. 

Hay quản lý vi mô quá mức, đánh đồng sự hiện diện với năng suất cũng cho người lao động thấy họ không được lãnh đạo tin tưởng, đánh giá cao. Chính sự nghi ngờ này của lãnh đạo sẽ hạn chế, gây áp lực “phải luôn đúng” lên nhân viên. Nhân viên lúc này cũng đã bớt tin tưởng vào tổ chức của mình, nên sẽ dùng mẹo mực để lách luật, hoặc chỉ làm việc kiểu an toàn, hoặc bỏ việc để được làm việc đúng nghĩa ở nơi khác.  

Văn hóa doanh nghiệp tích cực mang đến sự hợp tác tích cực

Xóa bỏ văn hóa hoài nghi

Nếu đã nhìn thấy những biểu hiện trên, bạn cần hành động ngay trước khi tất cả quá muộn:

1.Chuyển hướng văn hóa doanh nghiệp

Nhân viên không còn bị trừng phạt nếu đồng nghiệp của họ xuất sắc hơn. Và những hành vi hợp tác, hỗ trợ vì tập thể để cùng tạo ra thành tích chung cũng được đánh giá cao không kém, thậm chí còn cao hơn thành tích cá nhân. Điều đó sẽ giúp nhân viên hạ thấp sự phòng thủ và chia sẻ kiến ​​thức, kỹ năng và quan điểm một cách tự do với những người xung quanh. Khi thành công của cá nhân phụ thuộc vào thành tích chung của tập thể, tinh thần đồng đội và hợp tác sẽ cao hơn.

2.Trao quyền cho nhân viên 

Như CareerBuilder đã từng đề cập, việc khuyến khích nhân viên học hỏi và chấp nhận rủi ro trong quá trình tìm tòi, sáng tạo có thể mang lại những tốn kém nhỏ nhưng hiệu quả lớn về lâu dài. Nhưng để nhân viên cảm thấy tự tin để làm điều đó, lãnh đạo phải  thành hiện thực cũng đòi hỏi phải ‘nới lỏng dây cương’ cũng như từ bỏ cách đánh giá hiệu quả công việc một cách quan liêu. Sự thay đổi từ lãnh đạo sẽ tạo ra bước nhảy vọt về niềm tin trong nhân viên.
Nhân viên của bạn càng được tin tưởng và giao phó trách nhiệm (phù hợp với năng lực của họ), họ càng có khả năng thăng tiến, chứng tỏ rằng bạn đặt niềm tin đúng chỗ.

Đây là cách nhanh nhất để giảm bớt sự ngờ vực trong tổ chức của bạn. Và thể hiện sự ủng hộ của bạn với những đóng góp của nhân viên một cách công khai sẽ thúc đẩy cải thiện tình hình nhanh hơn.

3.Tìm cách giải tỏa tâm lý lãnh đạo

Có thể sự thờ ơ hoặc định hướng sai lầm ban đầu của lãnh đạo cấp cao nhất đã tạo thành một quan điểm có tính thông lệ với các các cấp quản lý bên dưới. Đã đến lúc lãnh đạo cấp cao sửa sai bằng việc chứng minh sự thay đổi quan điểm của chính mình. 

Cụ thể là thay đổi hoặc làm mới về các điểm thưởng - phạt ngay trong quy định công ty. Nếu trước đây, các nhóm, phòng ban phải cạnh tranh với nhau bằng các dự án riêng lẻ. Thì giờ đây, họ sẽ cùng được vinh danh khi cùng tạo ra một dự án thành công. Những biểu hiện thực tế đó sẽ tháo gỡ những nút thắt mà chủ nghĩa hoài nghi từ cấp quản lý cho đến cấp nhân viên với các bộ phận khác trong công ty. Sự kèn cựa, chống đối sẽ nhường chỗ cho thấu cảm và cộng tác trong tập thể.

Tất nhiên, cùng với đó, tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi cũng cần công bằng và minh bạch không? Đó là thước đo rõ ràng nhất đánh bại mọi hoài nghi. Sớm thôi, bản thân lãnh đạo, nhân viên và cả tổ chức sẽ gặt hái được những thành quả lớn hơn hiện tại.

Ảnh: Pexels